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要满足客户未来某个时点的需求，企业就要在规定的时间窗口内，尽快完成对自身能力的塑造，以匹配客户需求。企业要完成自身能力塑造，就不能仅是停留在"天道酬勤"、"勤能补拙"、"苦练内功"这样的基础认知上，须突破常规思维。
作者 | 胡赛雄
来源 | 华夏基石e洞察
要满足客户未来某个时点的需求，企业就要在规定的时间窗口内，尽快完成对自身能力的塑造，以匹配客户需求。企业要完成自身能力塑造，就不能仅是停留在"天道酬勤"、"勤能补拙"、"苦练内功"这样的基础认知上，须突破常规思维。
同向塑造系统能力
建立在客户选择基础上的能力，才是真能力。
2002年全球IT泡沫破裂，受IT寒冬影响，英国电信（British Telecom，简称BT）计划通过"21世纪网络"项目，找到适的供应商，帮助节省100亿英镑的投资和运维成本。BT对供应商的认证分为般供应商、核心供应商、战略供应商及作伙伴等四个层次，认证短则数月，长则数年，还会定期进行复核。2003年11月，BT采购认证团队次对华为进行为期4天的"体检"，没有事先沟通，他们带着自己的翻译随机抽查华为各层员工，立访谈，交叉验证，共涉及华为业务管理的13个面。BT采购认证团队后对华为的认证结果是，除了基础设施及其他硬件指标得分较外，其它面都不及格。华为事先根本不知道，作为供应商，竟然有这么多需要关注的面！在不知道认证范围和要求的情况下，华为选择了坦然面对和用心倾听，事后成立由董事长牵头的BT认证工作组，对BT提出的问题逐条分析并制定改进计划，并聘请咨询公司设计公司理架构，组建大客户服务部为大客户提供端到端服务，华为以进入BT的采购短名单（Short List）为牵引，两年多花费数亿元CNY改进管理，竭尽所能满足客户需求。经过两年左右的艰难准备，2005年3月，BT 正式宣布华为成为BT"21世纪网络"供应商，华为终于敲开了BT的商业大门。
以上是华为开拓市场中的个经典案例。这个案例给我们大的教益，是知道企业到底该如何塑造自身能力。在探讨塑造能力这个话题之前，我们先简要梳理下整体与部分的关系："整体大于部分之和"是希腊哲学亚里斯多德的名言，整体由部分构成，部分通过规则和秩序，融为整体；部分有部分的规则和秩序，整体有整体的规则和秩序，整体除了拥有全部部分的规则和秩序，还有属于整体自己的规则和秩序。了解了以上哲学思想，我们再回到塑造能力的话题。提到塑造能力，些企业就习惯地想到招聘某面的业人才，或者造单兵作战能力等，其实这些只能叫个体能力，即上面哲学中的"部分"；企业要塑造的能力，是指企业的系统能力，即企业不同要素之间按照定的规则和秩序动态协同，后发挥出整体用的能力，即上面哲学中的"整体"；个体能力与系统能力的关系，就是哲学上部分与整体的关系，没有系统能力，个体能力再强，也难以形成生产力。显然，系统能力不可能通过简单地拼装个体能力完成，因为还有系统的规则和秩序；系统的规则和秩序不能通过闭门造车臆想出来，因为系统的规则和秩序是围绕整体目标来构建的，须在整体目标的牵引下，反复实践，磨出规则和秩序，锤炼出系统能力。就像支壮观的攻势足球团队，整体目标是进球，球队成员之间心会、配默契的规则和秩序，定是在目标的驱动下，靠平时不断地训练，不断地接受实战检验，逐渐磨而成。所以发展整体的规则和秩序是个动态的过程，是个在实践中不断摸索、总结，后沉淀出佳实践的过程，是个从平衡到破平衡，再到新平衡的过程，不以整体目标为牵引，企业再多的热火朝天的能力塑造活动都是假的，没有指向和意义。塑造能力定要有挑战的目标输入，是目标倒逼的结果，目标好比是"假想敌"，企业围绕这个"假想敌"，拉动各要素之间的实践互动，后以实践结果来检验系统能力是否达标。我们把这个过程称为"同向塑造"，"同向"的意思是，各要素的努力向，均指向整体目标。BT认证华为的过程，为我们真实展示了个同向塑造的全过程，华为的目标是成为BT"21世纪网络"供应商，围绕这个目标，历经2年左右的磨和整，终于"破茧成蝶"，初次完成了面向市场、面向大客户的系统能力塑造。其中的经验值得借鉴：
点，能力塑造须要有挑战目标牵引。切事物的运动，不外乎是能量运动的表现形式，挑战目标就是势能，整体中的各部分之间互动，就是把势能转化为动能，让各部分真正融为个有力量的整体的过程。为什么好的御就是进攻？因为进攻是往外看，看"目标、机会和生态"，是直面现实的行为主动；御则是往内看，看"内在逻辑自洽"，是逃避现实的行为被动，所以进攻才能让系统处于激活态。可以说些企业发展慢，根本原因不是能力低，而是目标低造成的，因为目标没有挑战，所以能力原地踏步，虽自我感觉没做错什么——因为内在逻辑自洽——但别人进步了，你自然就落后了。人不能拽着自己的头发上天，挑战目标也可以看作是种外力，在外力作用下，企业才能破自己的固有惯。事实上华为的市场成功和组织能力提升，与华为直接受挑战目标的牵引有莫大关系。华为的理念是机会，市场占是企业活下去的基础，市场踏空了，企业再怎么有能力，也不能拿来当饭吃，什么是能力？能力是对输出的衡量，能力须变现才行，不能赢得战斗，怎么能赢得战争？
二点，总体来说，企业在塑造能力时，要注意哪些能力依靠自建，哪些能力暂时可以通过外部整的式来获得，资源不求所有，但求所用，开放整，以时间换空间。市场占空间达到足够大以后，再根据需要，考虑逐渐用自建的能力去置换外部能力，以实现企业益大化和控制经营风险。些企业在这面可谓教训沉重，简单地根据市场预测，就开始埋头自建能力，等到能力建起来了，市场却全被人拿走了。尤其是那些前台轻、中后台重的企业，这面问题特别突出。到底是用能力去选择市场，还是用市场来倒逼能力？显然前者是企业的主观选择，后者是市场的客观实践选择。华为在这面的惯常做法是，不管自己能力是否具备，只要认为这个市场须占，华为就敢于大胆向客户做出前承诺，然后充分利用承诺与交付之间的时间差，倒逼和拉动企业能力向市场对齐。如果自身能力实在有差距，就用价值杠杆，开放整，针对些价值的能力资源，华为不惜用"范弗里特弹药量"去轰炸和获取。例如，华为在开拓海外市场的时候，很多订单是交钥匙工程，但华为在国内只是积累了通信网络建设面的能力和经验，并不具备交钥匙工程能力。面对这种能力差距，订单接还是不接？不接，市场肯定占不了；接了，余下的是内部矛盾，内部矛盾可以通过管理来妥善解决。于是，基于市场的理念，华为承接了大量的交钥匙工程。在交付阶段，华为确实出现了暂时的能力瓶颈，不得不薪聘请外部顾问团队到现场指，经过几年的市场洗礼，华为的交付能力终得到质的提升。
三点，塑造能力是个持续迭代的过程，不能有静态的、步到位的思想，哲学上的说法叫"否定之否定"，这类似于软件版本升。华为不断通过占市场战术机会点，向公司依赖地回传市场的压力和势能，倒逼自身能力持续迭代，这种持续迭代，是市场客观实践的结果，不是管理者主观选择的产物，因而加贴近市场本质，即通过个个市场的胜利，来检验能力塑造的有。即便是开启战略机会窗，华为也是遵从实践优先原则，摸着石头过河。华为在进行重大项目投标时，不是看当下自己能不能做到，而是评估在未来某个交付时点上自己能不能做到，如果大概率能做到，华为就敢于冒"经过计后"的风险。从商业的角度说，"No risk ，No business（没有风险，就没有生意）"，当你把所有的风险都排除了，也就把生意排除了。所以华为般会很审慎地去选择标书中的"做不到"选项，理论上没有满足不了的需求，只有客户不愿意买单的需求，客户既然提出了这个需求，说明某种程度上客户已认证过这个需求的可能了，客户还愿意买单，那为什么不倒逼自己试下呢？相信总能找到种满足客户需求的式。这就是华为人经常挂在嘴边的，"Impossible is possible（不可能是可能的）"。只有把不可能变为可能了，华为才能成功实现自我能力迭代。些企业的做法则恰恰相反固原泡沫板橡塑板专用胶，凡是能力暂时达不到的，就选择放弃，他们不是"聚焦客户的压力与挑战"，而是"聚焦自己的压力与挑战"，选择了放弃也就选择了平庸和放弃了稀缺，从而放弃了企业生存的机会。
四点，塑造能力不能停留在企业的口头要求上，须有强有力的组织保障来拉通管理，以及不可少的管理投入。就像华为对待BT认证样，华为事实上已经出了认证本身来看待这件事情，华为把BT认证放到了"造张敲开发达国运营商商业大门的能力名片"这个意义上来对待，所以华为成立了由董事长牵头的工作组，历经2年左右的时间，不惜花费数亿元CNY的代价，来完成这张靓丽的名片。试想下，华为如果只是指定某个部门来牵头，针对BT提出的问题，象征地做个跟踪改进计划就完事，结果会是如何？华为肯定就不是后来的华为了。对企业来说，认识到这点非常关键，企业要做系统的改变，就须有与之匹配的管理实践安排，来支撑这种改变，不能将之简单地甩给下面的业务单元了事。比如有企业反复强调数字化转型的重要，要求各个事业单元尽快拿出数字化转型的路径图，可总是不尽人意，原因是屁股决定脑袋，各个事业单元的工作重心仍在当期经营上，担心业绩完不成，会影响部门利益；数字化转型是未来，根据组织行为学的双曲贴现理论，当期和未来架时，人般会优先选择当期。数字化转型既然是公司的变革项目，那怎么能放到各个事业单元各自为战呢？部门定位就基本限定了他们思考的范围和边界，所以这个事情只有放在公司层面，成立门的项目组来系统考虑和进，数字化转型才有可能真正落地，放在各个事业单元，让他们革自己的命，逼急了，他们也就是虚晃枪，应付下而已。
同向塑造为什么重要？因为些企业在这面交了太多学费，没有系统整思维，部门各自为战，即便塑造了些能力孤岛，但由于没有以市场占为目标，没有通过内外拉通建立起"整体的规则和秩序"，法形成整体战力，致企业能力建设总是去扯事业发展的后腿。训练场练兵固然重要，但与真实的战场相比，它们定有天壤之别，充其量只是对战场的模拟。
在塑造能力问题上，与其分而攻之，不如而之。
开放创面，成长路径短
围绕市场占，入客户的心智，才能走快捷路径。
BT认证华为，从另个侧面看，像是为华为撕开了个创口，没有BT认证，华为压根儿就没意识到自己离运营商的要求还有这么大的差距。可见开放的文化，对个企业是多么重要。企业也好，个人也好，正常的认知系统，都是从"我"之外的切出发，这样才能止"执我为实"，找到自身的问题并加以改进。华为的开放文化，体现为华为在客户面前，并没有捂着撕开的创口不让透气，而是开放创面，让创面自然结痂、。结痂、的过程，本质上是华为能力再造、知识结晶的过程。
客户撕开创口，才能让企业看到自身问题，问题是顿悟的开始。企业要在规定的时间窗口内，将能力迭代到个新的层次，这是个探索未知的旅程，在这个旅程中，如果有人不断提醒我们哪儿有问题，其实就是在给我们的学习提供航。在这个过程中，客户的心智本身就是种能量的输入。
既然是这么好的航，那为什么些企业不愿意开放创面、接受客户的挑剔，不愿意"安装"这个航呢？主要原因是价值观假设使然。人是趋利避害的，在些人眼里，问题等于有了不好的影响，于是他们做出的自然反应，就是消除影响。如果我们问些企业，客户投诉是好事还是坏事？得到的大多数回答是，客户投诉是坏事。但数据能说明问题，统计表明，投诉的客户比不投诉的客户重复购买的比例会上升约10，投诉说明客户在乎我们，即使投诉没有得到解决，客户至少释放了情绪；如果投诉得到及时有的解决，客户重复购买的比例会上升约40，从客户不满意转变为客户忠诚。所以，在这个问题上我们不能跟着感觉走，正确的价值观假设应是问题等于机会，企业应建立鼓励客户投诉的机制，而不是排斥客户投诉，要通过开放的客户问题管理，尽可能把客户变成忠诚的客户。有企业每年例行调查客户满意度，他们发现有个曾经的大客户，每次给的满意度分数都很，也不反馈任何问题，但就是没有后续订单。这企业忍不住私下去听，才知道客户与竞争对手在作，满意度调查他们给分的目的，居然是不想让这企业去扰他们。这件事对这企业触动很大，他们切认识到，客户满意不等于客户忠诚，客户不满意也不等于客户不忠诚，关键是企业要发自内心，真正在乎客户的声音，用心解决客户的问题。
企业如果不改变自己的价值观假设，代价会越来越大。些企业花费在质量管理上的成本企，质量管理队伍非常庞大，但问题还是层出不穷，其中纵然有各面的原因，但关键的个原因是各部门形成了关起门来悄悄解决问题的文化，彼此捂着自己的创面，致创面越捂捂烂，再加上部门之间信息不对称，致捂着的问题越来越多，"按下葫芦起了瓢"，企业不得不通过增加质量管理人员的式来控制问题，但在出现问题的层面，永远找不到解决问题的答案。什么是质量？质量等于满足客户要求，不主动接受客户的挑剔，不让客户撕开创口，不建立反馈回路，那企业怎么知道自己的产品是不是真的满足了客户要求？些企业宁愿花重金养那么庞大的质量管理团队，也不愿接受客户作为企业费的质量工程师，真是咄咄怪事。企业自己的质量管理人员毕竟只是客户代表，客户直接传回的要求理论上比质量管理人员传回的要求加、真实、可信，围绕客户的要求去努力，链条短，率，企业应多相信客户才对。总体而言，客户反馈问题的出发点是为了作，产品如果出了问题，客户般会给企业次改正错误的机会，企业只要积改正了错误，保温护角专用胶客户满意度往往会，因为客户不仅从中看到了企业的产品和服务，还看到企业对待客户的用心的态度，因而客户对企业的认知会加丰满。但如果同样的问题再次发生，客户是很难原谅企业的，企业应充分抓住客户包容自己的机会，快速解决问题，质量。怎么让质量管理流畅起来？正确的办法是，与其抱残守缺，不如开放创面，企业向客户开放创面，部门向周边开放创面，让各种问题快速暴露、快速呈现、快速解决，形成开放的质量改进之风，错过了解决问题的时间窗口，问题就有可能真的扩大为影响，乃至大范围延，造成巨大质量成本。
从体验营销的角度，客户也可以看作是企业产品的有机组成部分，任何产品的体验，都是通过客户的体验来完成的，营销的重要目的，是让客户参与进来，并在这个过程中，帮助客户达成其自我实现。BT认证就是非常应景的例子，BT参与进来，他们发现了华为的诸多问题，在后来的接触中，他们见证了华为在这些面的长足进步，BT成就了华为，华为达成了BT的自我实现，后，BT选择了华为！
错误的价值观假设，还致些企业对失败存在认知误区，这点从他们的日常管理可见斑。例如对犯了错的员工，不加区分地予以责罚；遇到特殊情况，企业习惯地把挑战的机会分配给那些经验丰富的员工，认为年轻人经验不足，担心惹事，不让他们真枪实弹地上主战场……等等。实事求是地讲，每个人都渴望成功，没人愿意失败，但人的渴望是回事，人的满足又是回事，不经历失败，成功何从谈起？就拿年轻人来说，年轻人如果没有机会上主战场，他们哪有撕开创口、能力再造的机会？所以价值观假设的原因变量不调整，会致很多管理上的偏差。人类探索未知的过程，是个认识不断提升、忽左忽右、限逼近真理的过程，出现偏差是大概率事件，所以失败是常态；没有偏差是小概率事件，所以成功是偶然。正因为如此，华为创始人任正非说，"华为还没有成功，只有成长。"企业与其追求成功，不如追求成长。其实成功和失败可以看作是事物发展过程中两种不同的状态，我们要的是成长，成功和失败不过是对成长中的不同暂态的描述。如何看待和管理成长中的偏差？不外乎两点：是学习他人，止掉进别人曾经掉过的坑，即有的坑自己可以不跳；二是自我学习，自己要能从个又个坑里爬出来，即有的坑自己须跳，从泥坑里爬出来的人是圣人。从这个意义上说，失败成本是企业成长过程中要的试错成本，是须交的学费。企业不希望发生试错成本，等于是扼了企业的学习成长；企业责罚试错中的失败，员工就不敢尝试，企业活力也受到了抑制。失败是企业珍贵的成长资源，失败的背后存在着然，通过对失败案例的复盘，有助于我们找到然。企业理的选择应该是鼓励试错，鼓励"早失败"和"快失败"，从而尽快在失败中找到业务发展的规律。
分析噪声没有意义固原泡沫板橡塑板专用胶，聚焦信号
什么是信号？什么是噪声？企业的低纲和纲都是活下去，而市场占是企业活下去的基础。因此，只有与市场占相关的思考和行动才是信号，其它都可以说是噪声，企业唯可靠的选择，是顺着未来要占的市场所发出的信号前行。可在下面的两难选择里，我们可以清楚地看到，些企业不自觉地被噪声所湮没，迟滞了企业的发展。
、追求稳态还是敏态？
没有哪企业不希望发展，但在遇到内部出现不同声音的时候，些企业就开始游移不定，美其名曰"怕乱"，这时候求稳的心态便占了上风，后业务和组织是稳定了，可企业同时也放弃了发展权。客观来讲，企业要处理好发展、稳定、变革的三角关系，并不是件容易的事，要有哲学思维，还要有的驾驭艺术，这对是企业层的修课。华为在这面总结了些指原则，可供企业借鉴。华为认为：
1.客户需求是企业发展的原动力：客户需求是变化的，所以企业须以发展的眼光看待和把握客户需求，以客户需求为向，指企业的战略选择和管理体系变革，快速形成核心竞争力。
2.稳定是发展的前提：企业要尽可能改良而不是改革，先立后破，坚持实用主义，不追求，要保持管理体系相对稳定。
3.变革为稳定注入新的活力：公司运作是种耗散结构，在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，保持公司活力。
在发展与稳定的选择上，任何非此即彼的做法，都可能对企业造成伤害，企业须懂得如何把握其中"灰度"：味求稳肯定是不行的，企业不可能构建个对稳态的管理系统，市场占决定了企业须快速响应客户需求，市场和客户需求的变化，决定了管理系统也要"以变应变"；借发展之名，动不动就倒重来也是不行的，没有继承，就没有发展；企业好是在对稳定和对不稳定之间选择，即相对稳定的中间态，我们把它称之为"敏态"，敏态是种非平衡态，种生长态。事实上任何个面向市场竞争的企业，都是开放系统，开放系统总是有变化或不确定输入，故开放系统只存在敏态，不存在稳态，只有封闭系统或输入不变的系统才存在稳态。个敏态的系统，时刻接受依赖的市场压力传递，然带来失衡，失衡引起震荡，震荡触发自适应，自适应内生学习，学习促进成长——因此，敏态系统也可以说是智慧型的活力系统，它具有自我迭代、自我新的能力，能够不断从旧的规则和秩序中走出来，演进到新的规则和秩序。
辽沈战役中，东北野战军组织围歼廖耀湘兵团，野战军主力全速赶到，投入战场，瞬间乱成片，部队乱窜，有纵队司令员反应，下面的部队全乱了，纵队司令找不到师，师找不到团，根本不知道谁胜谁败。林彪说，"这个我不管，能找到廖耀湘在哪里就行。"林彪接着下令，哪里有枪声往哪里，哪里敌人多就往哪里，两日后成功歼灭廖耀湘兵团。所以适度的乱有什么关系呢？只要乱中有序，就照样可以"乱中取粟"。可见东北野战军就是典型的敏态组织，敌人（目标）在哪里，力量就自动往哪里聚焦；企业也样，市场和客户在哪里，力量就应自然往哪里聚焦，其它都是噪声。
二、节约还是耗散？
企业怎么才能形成不断市场占，不断强健组织的正反馈？华为创始人任正非用个简单、形象的比喻，就把原理说清楚了：110米栏运动员刘翔为什么能成为世界？他得天天吃牛肉，但吃了牛肉如果不运动，那他岂不成了胖子？不断摄入能量，又不断耗散能量，如此才能成为世界。
每个人都梦想伟大，但在伟大面前，很多人却选择望而却步，为什么？不愿意投入，不论成熟事业，还是新事业，些企业都是采用刀切做派——厉行节约，诸如：
1.招聘员工看谁便宜；
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2.经常在缩减员工收益上做文章；固原泡沫板橡塑板专用胶
3.新事业刚开始，就要求有利润；
4.不计流程等待成本，费用审批搞"支笔"控制；
……
窃以为出台这些措施，可能与政策制定者对"节约的本质"的理解有关，他们把节约简单理解成了"能量匮乏"，尤其是企业在开源面遇到困难的时候，他们会习惯地通过降运营成本来等节约措施缓解经营压力，因为相比赚钱，省钱似乎来得容易。但这种节约式，不过是以抑制组织活力的式，为企业创造了种短期盈利的经营假象。其实，"能量匮乏"只是节约给人造成的种错觉，节约的本质是"理分配和利用资源"。直白地说，节约就是不该花的钱不花，该花的分也不能少。制造企业为了节省电费，规定在电价的时间停产，尽量利用电价低的时间加速生产，但如果客户有大的紧急订单来了，电费就可以忽略不计，确保订单才是关键事项，但总有些部门着节约的名义影响订单履行，损害公司全局利益。些人可能觉得不可思议，这样的事情怎么会发生呢？但现实就是如此，类似的事情可以说比比皆是，在成本费用考核向下，些部门天天细账，为了点点成本费用分摊，不惜召开个又个的会，后实实在在地耽误了些重要工作的进程，这就是对节约的错误认知致的结果，这种风气要通过文化向和底线管理来纠正。
如果把资源当成是种能量的话，管理者的工作，就是持续动能量的流转和循环，让"活的资本"不断为组织注入知识和劳动，让管理者个人和组织的能量，在流转中放大和增值。所以，错误的节约观是收敛，正确的节约观是耗散，任何组织的成长，要通过耗散来完成。树立了正确的节约观，我们再来看上面提到的些企业的措施，就会有不样的做法：
1.招聘员工看价值，贵的要素才是便宜的；
2.正确计员工的利益，不让雷锋吃亏，信心和士气比黄金还珍贵；
3.新事业要有战略投入，虽然上甘岭暂时不产粮食，但没有了上甘岭，就找不到产粮食的地了；
4.让业务流程"跑"起来，错过的成本大于犯错成本；
……
节约也好，耗散也好，其实殊途同归，目的是为了赚钱，而不是省钱，是为了开源，而不是节流。以华为为例，当个产品在市场上趋于成熟，华为就有意识地把这个产品经验丰富的员工"节约"出来，流转到新的事业中去，让经验丰富的员工做新事业，成功的概率大，让新进者做成熟事业，提了投入产出率。华为对不同业务单元采用薪酬包管理和率管控，些部门为了多些人干活，把本来应该给那些做出贡献的员工涨薪的部分，挪用做人才招聘和保留。华为人力资源部门就会定期进行人才盘点，主动把那些做出贡献的员工识别出来，调整薪水，促进各业务单元提升人力资源质量。华为通过对资源的理分配和利用，实现企业的时间价值大化。
三、顾及员工安全感还是传递市场压力？
由于人才争夺战，些企业里，经常遇到员工以友商在薪挖人来"要挟"企业的情况，企业苦于被员工"软绑架"，便想出些办法来应对：是"哄"，好话说尽；二是"拉"，功受禄；三是"纵"，有责不追；后美其名曰，照顾员工安全感。久而久之，这些办法便造成了种风气，谁会叫谁就占便宜，企业反受其害。企业经营状况不好，哪来激励资源？这些盗钟掩耳的办法，后都起不到作用，外面如果真的诱惑大，那么该走的还是走了。
优秀员工为什么选择离开？他们从个熟悉的业务环境去到个陌生的业务环境，不安全感其实是强的，除非不得已，他们般不会做出这样的安排。从与他们的访谈得知，根本原因还是因为他们对企业的未来丧失信心，觉得再这么混下去没前途，些员工"要挟"企业只是表象，他们的初衷是想以这种相对端的式，表达对企业经营现状的不满，希望以此引起企业层对经营的重视。所以说到底，企业还是要把事业做起来，将市场占作为要务，用事业吸引员工奋斗，这才是信号和信号源，其它都是噪声，成天分析噪声没有意义。如果企业真的顾及员工的安全感，就应该让员工感受到企业确实是个可以让他们长期托付的事业平台。
这里要特别讲下，"狠好"的老板和"很好"的老板有什么不同。可以肯定地说，真正成功的企业，几乎都是清的"狠好"的老板。健身为什么要请业教练？除了业指的因素外，健身的大敌人是懒惰，人在练到艰难、痛苦的时候，往往容易放弃，很难对自己狠起来。业教练的价值，是不断激发你坚持目标和持之以恒的信念，不吃尽苦头，哪来"马甲线"和"公狗腰"？所以狠的老板和业教练其实是样的，"狠"实际上是在给员工赋能；"好"则体现在，员工做出了成绩，老板能及时予以相应的激励和肯定，没有这点，"狠好"的老板就变质成了"又要马儿跑，又不让马吃草"的"好狠"的老板。而些让员工感觉"很好"的老板，营造的是种温吞水的组织环境，大团和气，老板不懂得传递市场压力，只负责给员工付薪，不负责给员工赋能。付薪但不赋能，员工的薪资既难往上走，也难以为继；赋能伴随付薪，薪资既有机会往上走，也有机会保持。所以"很好"的老板，其实是误人误己的老板。这事实告诉我们，所谓事业平台的安全感，其实是构筑在企业有进行市场压力传递，让员工适度感觉不安全的基础上的，员工适度感觉不安全的公司，员工才有安全感。
企业要市场占，就离不开人才，但人才定不是迁就得来，而是企业为他们创造胜利的机会和条件，考绩得来；考绩是考不走优秀人才的，不考绩才会埋没人才。些老板总担心的业绩标准和严格考绩会把些人考走了没人可用，他们的口头禅是"有人干总比没人干强"，生怕人员调整造成组织震荡，因而很难跨出"狠"这步。这就是思想被噪声占据了，辨识不清信号。越怕什么，就越来什么，企业越怕"塌"，就越是大面积"塌"，直至人可用的窘境。些企业的正向实践经验表明，不破不立，越不怕"塌"，员工反而越来越优秀，不优秀的人走了，实际上是在给优秀的人腾出了位置，他们适应新的岗位也许需要个习得经验的过程，但意愿比能力重要，在机会的牵引下，不断成长。
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