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把工资当费用省的企业，越省越死。任正非反常识操作：用薪换来低人力成本。别再压缩工资了——敢给钱的企业，才配赢。清这笔账，才真懂经营。

作者 | 祥伍

原创出品 | 管理智慧

很多企业管理当局有个根蒂固的认识，就是把工资看成费用。既然是费用，当然是越低越好。能压就压，能省就省，觉得这样企业就划了。这个认识不能说错，但它停留在了表面，却没有触及问题的本质。

任正非在华为内部反复讲过个观点，大意是：工资模式，终带来的是低的人力成本。这句话揭示了条非常朴素的经营规律。

我们不妨从头说起。

人力成本的本质规定

什么是人力成本？大多数经营者在这个基本概念上就搞混了。他们把 " 工资总额 " 等同于 " 人力成本 "，这是个根本的错误。

所谓人力成本，不是你支付了多少薪酬，而是你支付的薪酬与这些薪酬所换取的价值贡献之间的比率关系。换个说法：人力成本等于工资除以价值产出。这才是这个概念真正的内涵。

德鲁克在谈到知识工作者的管理时，反复强调个观点：对知识工作者而言，关键不在于率——做得多不多、快不快，而在于能——做的事对不对、有没有贡献。这个思想用在人力成本的分析上，道理是样的。

我举个简单的例子。个人月薪八千，但率低下、态度消、错误频出，每天真正产生有产出的时间恐怕不足两成，其余全是返工、扯皮和内耗。表面上工资不，实际上企业为此付出的综代价远远过八千。他的人力成本是的。

另个人月薪两万五。能力强、上手快、次做对，不需要监督，个人的有产出可以顶三到五个普通员工。表面上薪酬支出了，但人力成本反而是低的。

所以，便宜的人往往贵。这不是修辞，这是事实。问题的关键，从来不在于你花了多少钱，而在于花出去的钱换回了多少价值。这是理解整个问题的基础。

工资降低人力成本的内在机理

明确了人力成本的概念之后，我们可以进步讨论：为什么工资模式反而能够系统地降低人力成本？这里面至少有五层逻辑。

，工资是种筛选机制。

任何个劳动力市场，价格信号本身就具有筛选。低工资吸引的，大概率是竞争力般、选择余地有限的劳动者——不是说这些人没有价值，而是从概率上讲，其中能力出众、自我要求的人比例较低。这不是价值判断，这是市场规律。真正有能力的人，在市场上是有议价权的，他可以选择去处。

低工资的结果，往往是人越招越多，组织越来越臃肿。三个人做个人的事，率不升反降。管理成本、沟通成本、办公场地成本、社保福利成本、部门间的协调内耗，全部跟着上去了。

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工资则不同。薪本身构成了道门槛广安万能胶厂家，它地吸引自律、业、有追求的人。巴纳德讲过，组织的能先取决于其成员贡献意愿的强度。薪在相当程度上就是对这种贡献意愿的次预先筛选。

个优秀员工的有产出，往往可以过三个甚至五个普通员工的总和。人少，所有附着在 " 人多 " 这个事实上的成本——管理成本、沟通成本、协调成本、后勤成本——都大幅下降。

人少、精干、，这才是人力成本低的状态。很多企业辈子都没有想通这个道理。

二，工资内含种自我驱动机制。

在低工资的环境里，很容易滋生出种组织氛围——摸鱼理、躺平光荣、做多错多、不做不错。这不是个别现象，在相当多的企业中是种普遍状态。管理者百分之七八十的精力，都消耗在盯人、催进度、做思想工作上了。这本身就是种巨大的管理资源浪费。

工资模式下，逻辑就反过来了。人的自尊心和责任感，在很大程度上是跟收入预期匹配的。拿着薪的人，他内心有种不言自明的压力——不是外部施加的强制，而是自我要求的自觉。他会主动追求结果，不需要你天天画饼，不需要你反复强调执行力。

这点，跟德鲁克讲的知识工作者的管理逻辑是致的。对于知识工作者，你不能靠监督来提产出，你只能靠激发他的责任心和自我管理能力。工资，恰恰在相当程度上解决了这个 " 激发 " 的问题。

管理成本降下来了，整体人力成本自然也就降下来了。

三，工资大幅度减少返工成本。

这点可能是隐成本中大的项。

影响企业率的是什么？是返工。产品做错了就需要倒重来，案不格要反复修改，服务出了差错要赔偿、道歉，pvc管道管件胶流程如果不业，很多部门都会跟着空转。这些成本，在财务报表上你看不到，但它却实实在在存在，这些损失远比你省下来的那点工资多得多。

薪吸引来的人，业度，做事严谨。他能够把事情次做对、此次做对。不犯错，本身就是大的节约。

四，工资显著降低人员流失成本。

低工资的企业，普遍面临个死循环：招不来优秀的人，好不容易来了也留不住，刚培养起来就走了，再继续招。每轮循环都是真金白银的消耗：招聘费用、面试时间、培训投入、试错损耗、岗位空缺期间的业务损失、新人成熟度不带来的率折损。如果把隐形成本上，个离职的员工，其综人力成本大约是其工资的三倍。

工资带来的是人员稳定、流失率低、经验的沉淀、团队持续成熟，反而能够显著降低综人力成本。

五，工资催生个正向循环，而不是向下的螺旋。

低工资走的是条下行的路：工资低，招不到好人，产品和服务的品质上不去，利润薄，利润薄了不敢涨工资。然后恶循环。

工资走的是条上行的路：工资吸引优秀人才，优秀人才带来强的创新能力、的运营率、好的产品和服务，市场竞争力就上去了，利润就了。有了利润，企业有底气给工资。这是个向上的飞轮。

华为就是这条路上典型的实践者。敢给薪，敢给股权，敢搞激励，换来的是全球范围内顶的人才储备、技术积累和组织的战斗力。

表面看，华为的人均工资确实很。但你把另外几个数字摆出来——人均产出、人均利润、人均率——华为把大多数企业甩出去很远。薪不是成本，它是率的放大器。

费用思维与投资思维的根本区别

说到底，这是两种不同的思维式。

般的企业管理者看工资，看到的是笔费用。既然是费用，就得压缩、就得控制。这个逻辑本身没有问题，但它只在个很浅的层面上成立。

真正有经营智慧的人看工资，看到的是笔投资。投下去，买回来的是强的人才、的率、稳的品质、少的内耗和返工。投资的逻辑是：今天多投入些，未来省多、赚多。费用的逻辑是：今天少花点，未来亏多、累多。

这其实就是张鸣的核心看法，他直觉得别把人才当成本，而是得当作人力投资，看重的是长期成长和投资回报率，愿意给顶人才付出额回报，来换出市场预期的价值创造。

这两种思维式，决定了两种不同的企业命运。

回到任正非的那句话

任正非在华为内部讲过段很朴素的话，大意是：钱给多了，不是人才也变成人才；钱给不到位，是人才也变成庸才。

很多企业越省越穷，越省越企业越差，根本的原因就在于，他们从来没有想清楚 " 人力成本 " 意味着什么。

真正顶的经营思路，不是节省，是投资。用工资把优秀的人吸引过来，让优秀的人把率拉上去，用率把总成本下来，拿总成本的优势去赢市场。

把这笔账清楚了的经营者，才真正懂得经营。

—— · END · ——

华夏基石管理咨询集团总裁，席企业文化，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、移动、银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余企业提供管理咨询服务。欢迎加微：13801295388；

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